O headhunter americano David Nosal dedicou os últimos 20 anos de sua carreira para recrutar diretores e presidentes para grandes empresas de tecnologia e fundos de investimento.
Essa experiência o fez ter uma relação privilegiada com os profissionais mais talentosos do mundo. Trabalhou por 18 anos em duas das principais empresas globais de recrutamento de executivos: Heidrick & Struggles e Korn/Ferry. Nesta última, realizou mais de 100 buscas para posições de presidente e muitas outras para postos de direção nos Estados Unidos e no resto do mundo.
Os colegas de trabalho atribuem parte do sucesso de David à dedicação que ele emprega nos projetos que realiza. Às vésperas de concluir trabalhos importantes, o headhunter costuma dar turnos de 18 horas no escritório. David deixou a Korn/Ferry em 2007 para fundar sua própria consultoria, a Nosal Partners, sediada em San Francisco, na Califórnia, Estados Unidos. Há poucos meses, abriu uma filial em São Paulo. Em sua primeira visita ao escritório no Brasil, deu a seguinte entrevista a VOCÊ S/A.
O senhor já disse que, quanto mais rápido os jovens executivos decidem e quanto mais acertadas são suas decisões, mais eles crescem na hierarquia das empresas. Os mais velhos reclamam, no entanto, que os jovens são despreparados. Como se resolve essa contradição?
Se um jovem executivo foi benefi ciado por superiores que lhe deram responsabilidades e autoridade, a idade estampada no papel é o menos relevante. É verdade que antigamente havia mais estágios hierárquicos a ser cumpridos, e por isso a maturidade para ser chefe vinha com mais naturalidade. Hoje em dia, em termos de velocidade de tomada de decisão, é muito importante que os jovens não fi quem excessivamente paralisados em análises. Para tomar uma decisão há de se ter um equilíbrio entre dados que podem ser matematicamente calculados e outros que não podem. Esses últimos vêm da intuição. Minha recomendação é obter o máximo de informação o mais rapidamente possível e tomar uma decisão instintiva em cima disso.
As habilidades que o senhor procurava em um presidente há dez anos são diferente das de hoje?
As habilidades são as mesmas. Para ser bem-sucedido, um líder precisa agregar grande paixão pelo seu trabalho, empatia elevada com as pessoas e, claro, o senso comum necessário para gerir uma empresa. Mas vale ressaltar que normalmente o presidente não é o funcionário que mais conhece as técnicas e as fi nanças da empresa. Basicamente, o presidente tem a capacidade de se cercar de pessoas brilhantes. Ele não apenas escuta o que elas têm a dizer, como as inspira a fazer coisas grandiosas.
Muitos empregadores reclamam que o jovem rapidamente desiste da empresa quando percebe que uma promoção vai demorar. Está faltando paciência ao jovem?
A geração de hoje não defi ne mais um objetivo profi ssional com um horizonte de 20 a 30 anos, como no passado, mas sim com um horizonte de um ou dois anos. Tudo bem, desde que não se esqueça de que é preciso construir uma história, ter resultados consistentes para apresentar no currículo. A coisa mais importante é fazer o seu trabalho excepcionalmente bem. O seu empregador ou outras empresas vão reconhecer essa contribuição. Promoção e compensação serão consequências.
O que pesar, então, ao receber um convite de outra companhia?
Você deve perguntar o que está faltando na sua empresa atual, mas com os pés no chão. Se falta algo, sugiro combater esse problema, de alguma forma, junto aos seus superiores, antes mesmo de analisar qualquer transferência. Se não houver solução, há três perguntas a considerar: “A nova oportunidade me fornece uma ampla área de responsabilidade? A cultura corporativa se assemelha à minha própria cultura ou ao meu estilo de ser? Terei a oportunidade de gerenciar equipes e projetos?”. Considere também a sua felicidade.
Quais são as habilidades que mais fazem falta a um jovem?
O que muitos jovens não parecem ter é a capacidade de ouvir e entender verdadeiramente o que está acontecendo ao seu redor. Alguns gostam tanto de falar que acabam não ouvindo os comentários e as questões que estão sendo feitas sobre aquele projeto. Chegam com uma ideia praticamente pronta e não abrem para discussão. Os jovens precisam escutar e ajustar intuitivamente o seu discurso e o seu estilo conforme os dizeres dos demais.
Como os jovens líderes brasileiros são vistos fora do país? Que conselho daria a eles?
Minha observação é de que a cultura brasileira é mais otimista e entusiasmada que a maioria — mesmo em tempos difíceis. Esse otimismo é um atributo que muitos outros executivos e países podem aprender. Mas se por um lado há uma emocionalidade mais acentuada, digamos assim, há mais difi culdades de planejar no longo prazo, o que exige análises mais frias e racionais. Meu conselho é: encontre alguém para se espelhar, um mentor para aprender, de preferência alguém mais velho e disposto a lhe dar conselhos. O objetivo é observar e absorver qualidades e habilidades específi cas de comunicação, carisma e habilidades técnicas. E incorporar esses elementos ao seu próprio DNA profi ssional
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